Szefowie tracą zapał do pracy. Firmy mogą za to słono zapłacić

Jeszcze trzy lata temu menedżerowie byli wyraźnie bardziej zaangażowani w pracę niż ich podwładni. Ta przewaga niemal zniknęła. Gallup pokazuje, że odsetek zaangażowanych szefów spadł z 31 do 22 proc. Dla firm to nie jest wyłącznie problem HR — menedżer ma ogromny wpływ na wyniki całego zespołu.

Menedżerowie tracą zaangażowanie szybciej niż ich zespoły

Jeszcze w 2022 roku różnica była wyraźna. Zaangażowanych w pracę było globalnie 31 proc. menedżerów i 20 proc. osób bez funkcji kierowniczej. Trzy lata później proporcje wynosiły już 22 do 19 proc. Innymi słowy, przewaga menedżerów skurczyła się z 11 do zaledwie 3 pkt proc.

Najmocniejsze tąpnięcie nastąpiło w ostatnim roku. W 2024 roku zaangażowanie menedżerów wynosiło 27 proc., a w 2025 roku już tylko 22 proc. W tym samym czasie wynik pracowników bez funkcji kierowniczych nawet lekko wzrósł — z 18 do 19 proc. Gallup wskazuje wprost, że spadek zaangażowania menedżerów odpowiada za dużą część ostatniego pogorszenia globalnych wyników.

To istotna zmiana, bo jeszcze niedawno stanowisko kierownicze wiązało się z czymś, co Gallup określa jako „engagement premium” — menedżerowie byli wyraźnie silniej związani ze swoją pracą niż osoby, którymi zarządzali. Ta premia szybko topnieje.

Problem szefa szybko staje się problemem firmy

Zaangażowanie może brzmieć jak jeden z miękkich wskaźników HR, ale dla przedsiębiorstwa ma bardzo konkretne znaczenie. Gallup szacuje, że menedżerowie odpowiadają za co najmniej 70 proc. zróżnicowania poziomu zaangażowania pomiędzy zespołami. To przełożony w dużej mierze decyduje o tym, czy ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje, dostają informację zwrotną i widzą sens swojej pracy.

Są też wymierne różnice w wynikach biznesowych. W dużej metaanalizie Gallupa jednostki znajdujące się w najwyższym kwartylu pod względem zaangażowania osiągały o 23 proc. wyższą rentowność niż te z najniższego kwartyla. Odnotowywały również wyższą produktywność i mniejszą absencję. Nie oznacza to, że samo zaangażowanie automatycznie zwiększa zysk o określony procent, ale zależność między nim a wynikami przedsiębiorstw jest wyraźna.

W tej sytuacji spadek zaangażowania osób zarządzających staje się czymś więcej niż problemem samego działu HR. Firma oczekuje od menedżera, że będzie pilnował wyników zespołu, choć on sam coraz częściej przestaje być mocno związany z własną pracą.

Mniej menedżerów, większe zespoły. Gallup widzi ryzyko

Jednego prostego wyjaśnienia spadku nie ma. Gallup zwraca jednak uwagę na zmiany zachodzące w strukturach firm.

Najbardziej jaskrawy przypadek odnotowano w Azji Południowej, gdzie w 2025 roku zaangażowanie menedżerów spadło aż o 8 pkt proc. Jednocześnie zmniejszył się tam udział stanowisk menedżerskich. Zdaniem autorów może to wskazywać na spłaszczanie struktur — część stanowisk kierowniczych znika, a pozostali szefowie dostają większe zespoły.

Nie można uznać tego za wyjaśnienie sytuacji na całym świecie. Gallup ma jednak także dane z USA wskazujące, że wraz ze wzrostem liczby osób przypadających na jednego przełożonego może spadać jego zaangażowanie. Znaczenie mają przy tym kompetencje menedżera i przygotowanie do zarządzania większym zespołem.

Dla firm rachunek może więc wyglądać atrakcyjnie tylko na papierze. Likwidacja części stanowisk kierowniczych obniża koszty, ale jeżeli pozostałym menedżerom znacząco zwiększy się liczbę podwładnych i obowiązków, oszczędność może odbić się na działaniu całego zespołu.

Do tego dochodzi AI. I znów kluczowy jest szef

Presja na menedżerów może jeszcze rosnąć, ponieważ firmy oczekują od nich wdrażania kolejnej dużej zmiany — sztucznej inteligencji.

Dane Gallupa z USA z pierwszego kwartału 2026 roku pokazują, że jednym z dwóch najważniejszych czynników związanych z częstym korzystaniem z AI w firmie jest właśnie postawa bezpośredniego przełożonego. Wśród pracowników, których menedżer aktywnie wspierał używanie AI, częste korzystanie z takich narzędzi deklarowało 79 proc. badanych, wobec 46 proc. tam, gdzie takiego wsparcia nie było.

Firma może więc kupić licencje, zintegrować narzędzia i ogłosić strategię AI, ale ostatecznie wdrożenie w zespole w dużej mierze trafia na biurko menedżera. A właśnie ta grupa notuje jeden z najmocniejszych spadków zaangażowania.

Polska ma własny problem. Zaangażowanych jest tylko 7 proc.

Na tle tych danych szczególnie interesująco wygląda Polska. Gallup podaje, że zaangażowanych w pracę jest u nas zaledwie 7 proc. zatrudnionych. Europejska średnia wynosi 12 proc., a światowa 20 proc.

Trzeba przy tym zaznaczyć, że dane krajowe Gallupa są prezentowane jako trzyletnie średnie kroczące, a nie wynik pojedynczego badania przeprowadzonego wyłącznie w 2025 roku. Najnowszy wskaźnik dla Polski obniżył się z 8 do 7 proc.

Jeszcze bardziej wymowna jest struktura odpowiedzi. 79 proc. polskich pracowników Gallup klasyfikuje jako niezaangażowanych, a kolejne 13 proc. jako aktywnie niezaangażowanych. Oznacza to, że grupa rzeczywiście silnie związana ze swoją pracą jest niewielka.

Jednocześnie 57 proc. pracowników w Polsce uważa, że w ich mieście lub okolicy jest dobry moment na znalezienie pracy. To dokładnie tyle, ile wynosi średnia europejska, i więcej niż globalne 52 proc.

Nie można na tej podstawie stwierdzić, że większość niezaangażowanych pracowników planuje odejście. Dla pracodawcy jest to jednak istotne zestawienie: bardzo niski poziom przywiązania do pracy spotyka się z przekonaniem znacznej części zatrudnionych, że na rynku istnieją inne możliwości.

Świat płaci za brak zaangażowania biliony dolarów

Globalnie sytuacja także się pogorszyła. W 2025 roku zaangażowanych było 20 proc. pracowników, najmniej od 2020 roku. Jeszcze w 2022 i 2023 roku wskaźnik sięgał 23 proc. Pozostałych Gallup klasyfikuje jako niezaangażowanych lub aktywnie niezaangażowanych.

Według szacunków firmy badawczej niski poziom zaangażowania kosztował światową gospodarkę w 2025 roku około 10 bln dolarów utraconej produktywności, czyli równowartość 9 proc. globalnego PKB.

Nie wszystkie przedsiębiorstwa mają jednak ten sam problem. W organizacjach zaliczanych przez Gallupa do najlepszych miejsc pracy zaangażowanych było w 2025 roku 79 proc. menedżerów. Globalna średnia wyniosła 22 proc.

Ta różnica jest dla biznesu prawdopodobnie ważniejsza niż kolejny benefit wpisany do ogłoszenia o pracę. Jeżeli od bezpośredniego przełożonego zależy duża część zaangażowania zespołu, oszczędzanie na jakości zarządzania może okazać się jedną z droższych „oszczędności” w firmie.

W Polsce, gdzie zaledwie 7 proc. pracowników Gallup zalicza do zaangażowanych, warto więc patrzeć nie tylko na to, czy pracownik wykonuje swoje zadania. Równie istotne jest pytanie, kto nim zarządza, iloma osobami musi zarządzać jednocześnie i czy sam menedżer nie pracuje już wyłącznie na zasadzie „byle dowieźć wynik”.